项目管理

OKR为整个组织的每个团队创造了杠杆作用，包括工程团队。团队级和部门级的目标帮助工程师们一起工作并保持在正轨上，而个人目标则是激励，鼓励团队成员获得比他们之前想象的更大的成果。 在这里，我们将讨论OKR创建的一些基本原理，包括如何制定一个有效的工程OKR。我们还将提供OKR的例子，以激励工程团队的各个层面：个人、经理和整个团队。 工程OKR的最佳实践 像所有的OKR一样，工程OKR的撰写应该考虑到一些具体的原则，写得不好的OKR会削弱方法论的力量–它们可能是混乱的、无效的，甚至是打击…

许多组织希望将 OKR 与他们的项目管理工作流程相结合。然而，OKR和项目管理之间往往存在混淆。那么，生产力的这两个关键方面之间的矛盾是什么？以及你如何将项目管理整合到你的OKR框架中？ 在这篇文章中，我们将详细探讨OKR和项目管理两者，我们也将了解它们之间的区别，让我们开始吧。 什么是OKR？ OKR是目标和关键结果的缩写。 OKR（目标和关键结果）是一个战略性的目标设定框架，它使组织中各个层面的人都能获得更好的商业结果。 设定最高级别的目标，每季度允许部门、团队和个人承诺并将他们自己的目标与…

在 Tita，我们最常被问到的问题之一是 #OKR# 和项目管理如何一起工作。 OKR是一个很好的框架，它专注于实现结果而不是完成任务，但这并不意味着OKR中没有日常任务的位置。它们是一起工作的。 如果你已经熟悉OKR框架，你就会知道一个Objective设定了你的重点。目标描述了你想达到的未来的一个点，它与现状不同。你的关键结果是你衡量的东西，它有一个目标，并表明你是否达到了你的目标。 计划执行 你已经决定了你要去的地方，以及你将如何知道你是否在正确的轨道上。现在是时候把你的OKRs付诸行动，…

众所周知项目周期分为四个环节：项目启动，战略制定，项目执行与项目总结。 项目启动是指明方向的一环，确定好项目需求才能少走弯路。 战略制定是至关重要的，什么人做什么事情，用什么样的方式来执行，哪里投入什么样的资源等等问题都在这里需要得到规划，战略制定的好执行就能避免很多意外情况。尤其是当战略规划包含风险管理的时候，项目的如期完成就能够得到更大的保障。 基于项目战略的执行看似就是按部就班，但是执行过程中如何确保实际进度能与规划一致，如何能及时发现风险点是一个非常关键的地方。追踪控制好了进度才能取得项…

你了解OKR吗？ 你有没有能力去辅导一个OKR项目？ 你有没有真正意义上从头到尾主导实施一个周期的OKR？ 我想90%的人都没有。OKR最近很火，直接原因就是像小米、京东、百度这种大厂带起来的，毕竟大家都想跟着优秀的企业学习优秀的管理方式。但对于大多数中小企业来说，不具备大厂的OKR资源但如何才能把它做好呢？ 国内懂OKR的专家不多，就像你百度看到的大多数案例都是谷歌、领英这种国外公司，虽然出现的很早，但是在国内确实一个起步的阶段。也正因为在国外的企业有了很成功的经验与模式，才逐渐在国内盛行。所…

互联网时代，信息技术更新速度极快，一个好的产品想要一直走在无数竞品的前沿，就必须保证快速的创新、优化与完善，抓住用户眼球，让用户逐步养成依赖。支撑这一切的是快速的保质保量的产品迭代，是一支高效的团队。 然而真正做过项目Master的人都知道要保持团队的高效有多么困难。规划一个正常的迭代流程在整个个项目中反而是最容易的事情，难得是各个环节遇到问题的处理，以及保证整个过程能按照计划进行。 很多时候当产品给大家讲她的设计时，技术或者测试人员会提出一些特殊的场景需要补充确认，或者技术人员说“我需要仔细研…

学习项目管理的过程中看到了这样一个很简单却很有意思的项目挑战“制作咖喱饭”。 第一步是准备食材与器皿，还有一份食谱。 第二步是制作咖喱：切食材（20分钟），炒洋葱和肉（20分钟），加水炖食材（30分钟），加咖喱继续炖煮（5分钟）。 第三步是煮米饭：淘米（5分钟），泡米（20分钟），煮饭（40分钟）。 最后是装盘即可完成“制作咖喱饭”这个项目。 这个挑战的目的是缩短整个项目的时间。其约束条件有两个，其一不改变食谱上的制作方式，其二不增加咖喱饭的成本。 这种情况下只能通过调整制作过程中要做的事情的顺…

敏捷项目管理是一种能显著提高项目效率、适应性和成功率的现代项目管理方法。敏捷之所以成功，是因为它积极地让客户参与到开发过程中，并不断地从他们那里寻求反馈。 敏捷有何不同？ 不是在六个月或更长的时间内有一个主要的软件版本（传统的项目管理就是这样），而是每隔一到两周发布多个版本。 敏捷可以帮助您将大型项目分解成更小的、可管理的开发周期。这些开发周期被称为sprint，它们帮助您的团队根据不断变化的客户需求和项目实际情况对项目进行快速修改。 与瀑布模型等传统的项目管理方法不同，敏捷拥抱变化，欢迎客户反…

有这样一个故事：心理学家将一群人分为三组，分别让他们向着三个方向前进，目的地是三个不同的村子。 第一组成员中不知道目的地和路程，只能选择跟着向导走。刚走出几公里就有人开始觉得累，走到一半的时候几乎已经没人愿意再向前了。 第二组成员知道目的地和路程，但是因为沿途没有里程碑，所以无法度量自己已经走了多远，这是当有人感到累想放弃的时候，有经验的人会鼓励新人说“我们走了四分之三了”“马上就要到了”来安抚他们的情绪。 第三组成员除了知道目的地和路程之外，每隔一公路就会有一座里程碑在道路旁。他们的旅途很轻松…

一个人坐在热气球上飞行，突然发现自己迷路了。他降低高度，发现下面有个人。他把气球降得更低，大声向下面的人问路：“请问，你能告诉我我在哪儿吗？” 下面的人说：“当然，你在一个热气球上，距离地面9米高。” “你一定是个搞技术的。”热气球上的人说。 “没错。”这人回答道，“你怎么知道的？” “很简单，”热气球上的人说，“所有你告诉我的东西在技术上都是正确的，但对我一点用处也没有。” 下面的人回复说：“你一定是个项目经理。” “没错，”热气球上的人说，“你怎么知道的？” “很简单，”下面的人说，“你经常…

项目的“如来十掌” 项目是一个是复杂的系统过程，项目过程面对10个知识领域，这就是项目的10个相互关联的目标。可以使用图1-1描述项目10个知识领域的逻辑关系，我将其称为项目经理的“如来十掌”，具体可以表述为以下几点。 （1）确定项目的工作内容（范围管理、需求管理）； （2）确定这些工作要在什么时间完成（时间管理、进度管理）； （3）确定这些工作要花多大代价完成（成本管理、财务管理）； （4）确定这些工作做到什么程度才可以接受（质量管理）； （5）弄清需要谁来完成项目，以及组织内部有没有这些人力…

尽管瀑布模型是最古老的项目管理方法之一，但它在2020年仍然受到项目管理界的欢迎。 当然，瀑布并不像敏捷方法那样灵活。但该模型对项目管理的线性方法确实对团队有一些好处。 什么是瀑布项目管理？ 瀑布是一种传统的项目管理方法，在这种方法中，您可以一步一步（线性或顺序）地完成一个项目。在进入下一个阶段之前，项目团队基本上完成了项目中的每个任务/阶段。 当每一步都进入下一步时，就像瀑布中的水流一样，这种方法被称为瀑布方法论。 但是进入瀑布过程的步骤是什么？ 瀑布项目管理的五个关键阶段 遵循瀑布式开发方法…

项目管理（来源：tita.com） 您是否曾经制定过某种行动计划，从而以某种方式变成无所作为的计划？或者，也许您去过一次会议并收到了几分钟的记录，这些记录似乎与实际结果没有任何关系。您开始想知道为什么首先要参加该会议！5w2h方法是一种确保所有人都在同一页面上并按计划完成工作的好方法。这也是有效开会时间的重要指导，实际上意味着一些意义！ 用它来实施新想法，作为业务流程改进和问题解决工具，甚至使会议保持高效和高效的格式。顺便说一句，5w2h是为改进业务流程而开发的，但是它也是记录和计划任何一系列动…

“火烧赤壁”是《三国演义》中脍炙人口的章节。这里先简单回顾一下三个相关情节。 情节一：周瑜向诸葛亮请教打败曹操的计策。诸葛亮很低调，他说：“您周都督运筹帷幄，想必是成竹在胸。”周瑜很得意，说：“我有一计，不知可否，请先生为我一决。”诸葛亮突然高调地说：“您先别说出来，我们将破敌之策写在各自的手上，看看是否所见相同。”周瑜同意了。等两人写好后摊开手一看，都哈哈大笑——两个人的手上都写了一个“火”字。 情节二：曹操看到战船用铁索连在一起，果然平稳如陆地，将士不再有晕船之苦，心里很高兴。但是他的谋士过…

项目管理是对工作的一种严谨的思维方式，适用于所有的项目，无论其内容、规模或复杂性如何。 ——詹姆斯·刘易斯 项目化管理正加速成为一种趋势 保罗 · 格雷斯（Paul Grace）断言：“21 世纪的社会，一切都是项目，一切也必须将成为项目。”项目管理已逐渐成为在当今急剧变化时代中企业求生存谋发展的利器。 第二次世界大战期间，项目管理主要在军事工业内应用，随后逐步进入了民用工业领域。到20世纪90年代后，项目管理的应用领域越来越广泛，项目管理进入泛化时期。 出现了许多项目单列式公司，其业务运作的主…

你管理一个项目时，为了达到你的项目目标，你需要合适的人，他们必须清楚地了解自己的角色。这是谁做什么的分类。 担保人 赞助人在公司的最高级别支持该项目，并消除组织障碍。她应该有影响力与首席执行官和关键利益相关者进行有效沟通，提供必要的资源，批准或拒绝结果。同样重要的是，她有“游戏中的皮肤”——换句话说，对项目的表现负责。 项目经理 项目经理确定要解决的中心问题，并在赞助人和利益相关者的投入下，确定如何解决：项目的目标和范围是什么，哪些活动将产生预期的结果。然后，他计划和安排任务，监督日常执行，并监…